Qu’est-il arrivé à la grand reprise des dépenses en TI qui était supposérendre 2004 une année prodigieuse pour l’industrie des TI? La théorieétait que les niveaux de dépenses record dans tous les domaines de TI pourl’an 2000, lesquels étaient suivis par une baisse importante après le «non-événement» et le ralentissement économique ultérieur en Amérique du Nord,étaient dus pour une résurgence cyclique.

À l’appui de cette théorie, on citait le fait que la technologie moderne aune durée de vie utile typique de quatre à cinq ans et que le dernier trimestrede 2004 marquerait la fin de la cinquième année du cycle. Pourtant, unsondage d’Ipsos-Reid publié en juin 2004 a révélé que les sociétés canadi-ennes ne prévoient pas dépenser davantage en TI pour 2004 ou 2005 qu’ellesne l’avaient fait en 2003.

Le sondage prévoit que, comparativement aux 46,7 milliards de dollarsdépensés en 2003, il y aura en fait une baisse de 5,6 % des dépensesprévues au Canada pour 2005 et que les stratégies utilisées par les four-nisseurs afin de combattre cette tendance détermineront le niveau de leurrevenu au cours des deux prochaines années.

Le paysage a changé

La consolidation semble être la réponse courante des fournisseurs face à lachute des revenus. HP et Compaq ont changé le marché des matériels;PeopleSoft et J. D. Edwards ont éliminé un puissant concurrent dans ledomaine des logiciels de PRO (planification des ressources de l’organisation);IBM et PWC, KPMG Consulting et Bearing Point et autres ont éliminé un cer-tain nombre de concurrents dans le secteur des services.

Un rapport de Gartner Group en 2003 avait prévu qu’une consolidationmassive des fournisseurs était inévitable et que dans plusieurs secteurs, lepouvoir reviendrait aux mains des vendeurs. Gartner avançait que 50 à 60 %des quelque 2300 entreprises de logiciels cotées en bourse étaient de trop etque vers 2005 la consolidation créerait un oligopole constitué d’un nombrelimité de fournisseurs.

Ainsi, les dépenses en TI chutent, les fournisseurs consolident leur force, cequi aura certainement des conséquences pour les négociations futures en TI.Dans les secteurs où les produits se superposaient, les options sont en coursd’être éliminées. Là où ils ne se chevauchaient pas, des services additionnelssont ajoutés et viennent augmenter l’offre d’un nombre restreint de fournisseurs,ce qui crée des arrangements commerciaux de plus en plus complexes.

Les clients ont besoin d’une stratégie dont les résultats peuvent êtremesurés, améliorés et reproduits. En ma qualité de négociateur stratégique etancien élève de l’école de vente d’IBM, j’étais fortement sensibilisé non seulement à la stratégie de vente formelle, écrite et bien documentée d’IBM, maisaussi à leur approche par étape pour exécuter cette stratégie. En fait, c’estgrâce à mes connaissances de la stratégie et des processus du vendeur quej’ai pu, dans ma vie professionnelle après IBM, aider bon nombre de clients àétablir une stratégie proactive et un processus de négociation avec lesvendeurs d’une manière équitable et avantageuse pour les deux parties.

Les tendances changeantes du marché des TI affectent-elles la stratégiede vente des fournisseurs? Dans ce cas, un changement de la stratégied’achat est aussi requis. Selon un sondage effectué en août 2002 par Think!Inc., 95 % des organisations vendeuses de TI participant au sondage avaientune stratégie de vente écrite et communiquée à titre formel. Parmi celles-ci,85 % avaient un processus par étape pour exécuter cette stratégie.

Par contre, quand il s’agit de stratégie de négociation, j’étais surpris delire que «82 % n’avaient pas de stratégie de négociation écrite et commu-niquée à titre formel, et que 81 % n’avaient pas de processus par étape pourexécuter cette stratégie.»«Malgré l’immense impact de la négociation tant sur la manière dont unesociété est vue sur le marché que sur ses résultats financiers, elle est souventeffectuée de façon tactique et réactive au lieu d’être proactive et axée sur lesprocessus.

Ajustez la stratégie

Pour faire face à une stratégie de vente efficace, le bon sens suggérerait quel’on adopte une stratégie d’achat efficace. De nombreux professionnels dans ledomaine de l’approvisionnement ont appliqué les enseignements de Fisher etUry à ce sujet depuis leur publication en 1981. Ceux-ci nous ont appris l’im-portance de nous concentrer sur les questions à résoudre, et non pas les posi-tions à prendre, d’insister sur l’emploi de critères objectifs et de toujours avoir«une meilleure solution de rechange pour une entente négociée» (MSR).

Cette même stratégie peut-elle encore être efficace aujourd’hui, dans unenvironnement où les dépenses en TI sont à la baisse, où les ententes ànégocier sont plus complexes, et où les vendeurs ont consolidé leurs forceset utilisent un processus de vente qui peut être reproduit, mesuré et amélioréalors que la plupart des clients n’ont aucune stratégie correspondante?